От този месец начело на една от големите частни болници в страната – „Уни Хоспитъл“, застана д-р Явор Дренски. Какви са плановете му за развитие на лечебното заведение, как се отрази пандемията на болниците, има ли кадрови дефицит и в частните структури, могат ли да плащат по-високите заплати, които ще се заложат в анекса, отговаря той за читaтелите на clinica.bg.

– Д-р Дренски, какви са плановете ви за развитие на болницата?

– Плановете за развитие са основно в посока подобряване на грижата, която предоставяме на пациентите.Тази перспектива е дългосрочна. Тя ни води към подготвката да покрием изискванията на най-строгата и прецизна международна акредитация за медицинско обслужване – Joint Commission International (JCI). Всички водещи лечебни заведения, които искат да гарантират, че предоставят качествена медицинска помощ имат такава акредитация. Ние вече защитихме подобна акредитация, тя също е американска, но е насочена към медицинския туризъм – Global Healthcare Accreditation (GHA). Сега предстои да покрием и българската акредитация, за която подаваме документи, а следващата стъпка е JCI. Всички тези усилия са концентрирани в процеса на повишаване и поддържане на качеството в болницата. – Има ли вече резултати от покриването на акредитацията за туризъм – означава ли това, че болницата сериозно ще се занимава със здравен туризъм? Да, едно от предизвикателствата за нас е да отворим врати не само за българските пациенти, но и за тези отвън, тъй като българските лекари и по-специално водещите болници, сред които и „Уни Хоспитал“ предлагат висококачествена медицинска помощ. Планираме да поканим гост-лекари от чужбина, най-вече в оперативните специалности. Това е друг инструмент, с който се повишава качеството на предлаганите услуги. За съжаление вече усещаме проблема с броя на леглата, с които НЗОК сключва договори. Например едно от най-силните ни звена сега е Онкоцентърът. Той е припознат от пациентите в цялата страна, но сме ограничени от броя на леглата, по договор със здравната каса. Такъв проблем имаме и в Съдовата хирургия, Ортопедията и т.н. От преминалите през болницата пациенти само 25% от са от областта, тъй като имаме национално значение, но НЗОК договаря с нас само спрямо необходимите болнични легла за областта.

– Към пациентите от кои страни ще се насочите?

– На първо място поставяме Балканския полуостров, следван от останалите държави в Европа. Един голям потенциален ползвател на медицинските услуги у нас е Русия, тъй като езиковата бариера е несъществена, но за съжаление войната промени възможността за такъв пациентопоток. В ЕС има качествена медицинска помощ, но периодът до получаването й е много по-дълъг от този в България. Освен това е налице съизмеримо качество на медицинската услуга, предлагано у нас, но с много поконкурентни цени. А здравните фондове в ЕС все по-често ще търсят конкурентни доставчици на медицински услуги поради навлизането в глобална икономическа криза – инфлационните процеси ще накарат държавите във всеки един сектор да преосмислят своята политика и да минимизират разходите си. Вече сме в разговори с различни фондове от чужбина.

– Тоест, според вас е възможно България да стане една втора Турция в областта на здравния туризъм?

– Да, защото чуждестранния фонд ще осигури адекватен и бърз достъп на клиентите си които са осигурени в него. Пациентът може да бъде не само излекуван тук, но и да премине пълен курс на рехабилитация и тогава да се върне в своята държава при оптимални финансови условия за здравния застраховател. – Колко са болниците в България, които биха могли да развиват здравен туризъм? – Имаме много утвърдени и качествени лечебни заведения, които също ще трябва да покрият определена акредитация, за да могат кандидатстват към чуждестранните здравни застрахователи. – Това само частни болници ли са? – Смятам, че има и много държавни болници, които предлагат високо качество, въпросът е, че при тях получаването на акредитация ще е по-бавно и опосредствано, защото не са толкова гъвкави във вземането на решения. – Останаха ли конкурентоспособни държавни болници в страната след пандемията, как се отрази КОВИД на лечебните заведения? – Никога не съм разграничавал лечебните заведения по собственост, законът изисква същото, но за съжаление не всички институции го правят. Разграничението е между добри и не толкова добри болници, така че има държавни структури, които са на достатъчно високо ниво и предлагат достатъчно добра грижа.

– И все пак каква е равносметката след пандемията за болниците?

– Пандемията ни постави пред едно много сериозно предизвикателство и едни болници успяха да го преодолеят, дори да се развиват и да увеличават обема на дейността си. Една от тях е „Уни Хоспитал“. Тези лечебни заведения успяхме да продължим да се развиваме, защото бяхме много гъвкави в процеса на управление, организация и вътрешно преструктурирано. – Как се увеличиха приходите на болницата, след като плановият прием беше ограничен по време на пандемията? – Положихме международна акредитация за болница, която предоставя безопасна среда за пациентите и медицинските екипи по време на КОВИД-пандемия. И това не е просто поредния сертификат. Акредитацията всъщност представлява една пълноценна система от стандарти и процедури как да се действа, за да се минимизира опасността от разпространение на КОВИД в болницата, сред пациентите и екипите. Овладяването на практика на тези протоколи ни даде възможност да контролираме ефективно лечението на пациентите с КОВИД без да допуснем болестта да се разпространява, даде ни възможност да диагностицираме и триажираме пациентите, които постъпват в болницата, като постигнахме ранно установяване на тези, които са носители на вируса. Прилагането на стандартите осигури много спокойна среда за пациентите и те не се притесняваха да идват при нас и да неглижират сериозни и тежки здравословни проблеми заради страха от КОВИД. Въпреки че плановите операции бяха спрени, ние работехме, спазвайки указанията на МЗ, изключително за пациенти със спешни състояния, чийто поток се увеличи.

– Предвиждат се редица промени с новия анекс, една от тях е увеличението на заплатите, постижимо ли е това за вас?

– Първо, заложеното в анекса увеличение на клиничните пътеки с 25% е недостатъчно. Априори недофинансирането варира между 20 и 30% и то преди разгръщането на инфлационните процеси. Да не говорим, че в калкулацията на пътеките стойността на труда на медицинските екипи не е включена. От тази гледна точка увеличение с 25% и то на фона на препускаща инфлация няма да окаже съществен ефект. Болницата като организъм не се състои само от материална база и апаратура, тя се изгражда от симбиозата между лекарите и професионалистите по здравни грижи и условията за труд. Нито една болница, особено в условия на дефицит на специалисти, не може да си позволи да загуби лекарите и професионалистите по здравни грижи. Един от елементите на мотивацията да ги запазим е чрез достойно и съответстващо заплащане за компетентностите и труда им. От тази гледна точка всеки мениджър се стреми да даде колкото може повече на медицинските си екипи. Подходът с фиксиране на заплатите не е добър. В условията на пазарна икономика всеки един от нас би желал, колкото повече работи и колкото по-висока е квалификацията му, толкова повече да получава. Тук се появява допълнителното материално стимулиране, което ползват много от болниците. Проблемът с фиксиране на заплатите е, медицинските екипи няма да имат мотивация да повишават качеството и обема на дейността си. Важно е да се подчертае, че НРД не е инструмент за регламентиране на заплати Напротив а за заплащане за услуга, която НЗОК купува от изпълнителите и доставчиците на медицинска помощ.

– А инфлацията доведе ли до увеличаване на доплащането за пациента?

– Повишават се цените на медицински консумативи, имплантите, които пациентът заплаща, така че услугата се оскъпява. Темата за доплащането е сред най- наболелите. По една или друга причина пациентите се налага да доплащат, доклад на Световната Банка преди години показа, че около 50% от разходите в сектора са директни плащания от пациентите. Но въпреки наличието на доброволни здравнозастрахователни дружества, доплащането не се официализира, както е в развитите в областта на медицината страни. В същото време, когато доплащането влезе в съответните нормативни актове, пациентите ще могат да подсигуряват лечението на себе си и на своите родители на база на невисоки месечни вноски към здравните застрахователи.

– Казваме, че имаме остър кадрови дефицит, какво е положението при вас?

– Положението е критично в цялата страна. Това е още едно от предизвикателствата, с които мениджмънтът трябва да се бори и до този момент успяваме успешно да се справим. Недостигът ще се задълбочава, защото голяма част от специалистите, които се подготвят, напускат страната. Един от найострите дефицити е при професионалистите по здравни грижи. Средната възраст на учащите във факултета по здравни грижи е около 35 години, а би следвало да е около 20 години. – Освен на миграцията това не е ли проблем и на многото структури, които съществуват в страната? – Може би на много хора няма да се хареса това, но е факт – трябва да се преструктурират болниците, които нямат достатъчно пациенти и се борят да постигнат някакъв бюджет, като прибягват дори до ненужни хоспитализации.

– Трябва ли да се спре откриването на нови структури, ако няма потребност?

– Това е сложен въпрос. От една страна всяка нова структура въвежда иновации – нови методи, нова апаратура, нова организация и от тази гледна точка решения за мораториуми не могат да се взимат с лека ръка. От друга страна обаче не може и неконтролируемо да нарастват. Съответно трябва да се търси баланс. Там, където има болница, която не предлага необходимото качество и не е ефективна, поразумният подход е тя да бъде преструктурирана. А когато говорим за преструктуриране не визирам само малки болници, а и големи мастодонти.

– Защо загубихме този баланс?

– Това е въпрос, чийто отговор трябва да се търси чрез много сериозен анализ. Не успяхме да наложим до този момент система за отчитане на качеството в лечебните заведения. Няма система на изхода, която да оценява кой пациент е лекуван качествено и кой не е. Именна на тази база трябва да се търси балансът за преструктурирането и разкриването на нови лечебни заведения.

– В тази връзка ДСГ ли са инструмент, който може да помогне или има и други механизми?

– ДСГ са подходящ и ефективен инструмент в две насоки. Първата е финансовата, която дава възможност да бъде отчетена всяка една дейност, която се извършва по време на лечението на пациента, като се вземат предвид редица индивидуални фактори като възраст, придружаващи заболявания и др. Тоест, много по-фино и прецизно ще се разходват средствата за дадено заболяване. Има разлика между оперативно лечение на възпален апандесит при 30-годишен човек и при 60-годишен пациент с диабет. На глобално ниво ДСГ са мощен инструмент, който съдържа възможност да се контролира преразходите на бюджета. Формирането на цената в ДСГ е чрез относително тегло и за да се превърне то в паричната стойност, която да се плати на болницата, се извършва изчисление, което включва и средствата, отделени за годината на финансиращата институция. ДСГ са и инструмент за гарантиране на високо качество, защото лекарят вече не вижда пари в пациента, а само човек с медицински проблем, чието лечение да обхваща не само основното, но и съпътстващите заболявания.

– За да въведем ДСГ, трябва ли ни допълнителен бюджет?

– За въвеждането на ДСГ трябва да се вложат средства за подготовка на болниците, да разполагат и използват софтуер, с който да отчитат разходите и дейността си, така че тя да е максимално пълна и добре кодирана. Навремето това беше проблем, но сега всяка болница има подходящ софтуер и обучени специалисти. Освен това ДСГ могат да се вместят във всеки един бюджет, който им бъде отпуснат, въпросът е, че парите ще бъдат по-справедливо разпределени, а не както сега – в момента има клинични пътеки, които са финансирани на 110%, а други на 50%. – Контролът на входа и изхода съществува ли и добър ли е? – Съществува контрол, но не е на нужното ниво. НЗОК прави забележки, които не са по същество и както казах по-рано – контрол и система за оценка за ефекта от лечението към момента няма.

– Какъв трябва да бъде качественият контрол и има ли нормативна база за провеждането му?

– Има, но тя трябва да бъде подобрена и да оценява качеството на лечение, както по време на престоя в болница, така и след изписването. Към момента са заложени определени критерии, но те не са достатъчно прецизни.

– Снижаването на медицинските стандарти добра идея ли беше?

– Да, но критериите не бяха снижени достатъчно, двама лекари специалисти със съответния екип специализанти могат да постигнат много високо качество. За съжаление медицинските стандарти поставиха много високи изисквания в условията на дефицит в медицината – недофинансиране и липса на персонал. – „Уни Хоспитал“ може би е единствената или една от малкото частни болници, която е и донорска база, как взехте това решение? – Силата на една болница е в нейната многопрофилност. В качеството ни на голямо и мулдисциплинарно лечебно заведение, наш морален дълг е да бъдем част от всички аспекти на медицинската дейност. Един от тях е донорството. Донорството е най-висш хуманен акт, който мотивира самите лекари и екипите им да поддържат своята квалификация, за да могат да продължават да спасят човешки животи всеки следващ ден.