Красимир Младенов с ключова роля във финансовото и административното управление на „Уни Хоспитал“

След представянето на Иван Р. Тодоров, който поема ръководството на МБАЛ „Уни Хоспитал“ като управител, продължаваме с Красимир Младенов, чиято роля ще бъде ключова за следващия етап от развитието на лечебното заведение. Той е избран за изпълнителен директор на „Асарел Панагюрище Здраве“, откъдето ще подпомага и финансовото управление на болницата. Фокусът му ще бъде насочен към финансовата устойчивост, структурирането на процесите и развитието на административните функции като реална подкрепа за медицинските екипи. Работата му с Иван Тодоров ще бъде в тясно взаимодействие, като различният им професионален опит ще се допълва в общия подход към развитието на „Уни Хоспитал“.

Красимир Младенов е финансист и мениджър с над 25 години опит, изграден в големи международни и български компании. Кариерата му започва през 1998 г. като анализатор в DHL International България, а през следващите години преминава през различни позиции във финансовото управление. През 2014 г. е назначен за член на Борда и главен финансов директор на мултидивизионния бизнес на Deutsche Post DHL в България. Има магистърска степен по Международен туризъм от УНСС.

Преди да поеме новата си роля в „Асарел Панагюрище Здраве“, заема позицията финансов директор на „Софарма Трейдинг“, една от водещите компании в дистрибуцията на фармацевтични продукти в България.

В първото си интервю за „Уни Хоспитал“ Красимир Младенов говори за опита, който носи от корпоративната среда, за ролята на хората в една организация и за необходимостта инициативата и отговорността да бъдат насърчавани на всяко ниво.

 

Г-н Младенов, кои знания и умения от досегашния Ви професионален опит смятате, че ще бъдат най-полезни в новата Ви роля?

Най-вече работата с хора, планирането и създаването на ясни правила, които след това да бъдат последователно спазвани. Идвам от големи корпоративни организации и със сигурност нося със себе си част от този опит, но не искам просто да пренасям готови модели в среда, която има своя специфика. Важна част от това ще бъде и работата ми с Иван Тодоров. Идваме от различна професионална среда и според мен именно това ще ни позволи да гледаме на управленските решения от различни, но допълващи се позиции.

Наред с това за мен е важно да насърчаваме инициативността. Когато човек срещне  очевидна възможност нещо в ежедневната работа да бъде направено по-добре, трябва да има пространство да предложи решение и да действа, вместо за всяка малка промяна да чака разрешение. Искам да провокирам именно такава самоинициативност, защото вярвам, че тя е един от двигателите на реалната промяна.

 

Идвате от корпоративна среда. Кои добри практики от нея според Вас могат успешно да бъдат приложени в управлението на едно лечебно заведение?

Планирането, дисциплината и ясното дефиниране на приоритети и отговорности. Но на първо място бих поставил хората, защото с тях започва всичко.

Корпоративният опит ме е научил, че добрите резултати не идват само от добре написани процедури, а от това хората да разбират какво се очаква от тях, да знаят за какво носят отговорност и да имат необходимите условия да свършат работата си по възможно най-добрия начин.

 

Как разбирате финансовата устойчивост на една съвременна болница и как тя може да подкрепя развитието на медицинската дейност?

Една болница трябва едновременно да изпълнява своята обществена и медицинска функция и да бъде финансово устойчива. Съвременният подход към пациента и условията за работа не могат да бъдат отделени от икономическата страна на дейността.

Качественото лечение изисква хора, технологии, инфраструктура и постоянни инвестиции. За да могат те да бъдат осигурявани дългосрочно, финансовият модел трябва да бъде устойчив и да позволява развитие. За мен финансовата дисциплина не е самоцел, а основа болницата да може да инвестира, да се развива и постоянно да подобрява качеството.

 

Къде според Вас е балансът между финансова ефективност, инвестиции в развитие и необходимостта пациентът да остане в центъра на решенията?

Балансът за мен е в това тези приоритети да не се разглеждат като противоположни. Болницата съществува заради пациента и той трябва да остане в центъра на всичко, което правим, но това е възможно само ако има достатъчно подготвени и мотивирани хора, които да се грижат за него. Без силни специалисти всичко останало губи смисъл.

Болничната среда е различна от много други бизнеси, защото голяма част от дейностите не могат да бъдат извършени дистанционно или заменени изцяло с нови технология. Една хирургична интервенция например изисква участието, експертизата и координацията на цял екип специалисти. Затова фокусът върху пациента и фокусът върху хората, които работят за него, не са противоположни, а взаимно зависими и част от една и съща система.

 

Кои според Вас са най-важните инвестиции за една болница днес – в технологии, инфраструктура, хора или нови медицински дейности?

Тези инвестиции трябва да вървят заедно. Не е достатъчно да имаш отлично подготвени специалисти, ако те не разполагат с необходимата техника и инфраструктура. Също толкова безсмислено е да инвестираш в най-съвременната апаратура, ако няма достатъчно квалифицирани хора, които да я използват пълноценно.

Развитието на хората, професионалната квалификация, технологиите, инфраструктурата, достъпът до съвременни и иновативни терапии и продължаващото обучение на персонала трябва да вървят заедно. Именно това позволява новите възможности да бъдат впрегнати в ежедневната работа, а не просто да съществуват като отделни инвестиции.

 

Как финансовото и административното управление могат да създадат по-добри условия за работа на медицинските екипи?

Когато административните звена не се възприемат само като контролни или обслужващи функции и започнат да работят като реални партньори на медицинските структури.

Искам да развиваме бизнес партньорски подход в административните звена – човешки ресурси, финанси, информационни технологии и останалите т.нар. back office функции. Ако едно звено има проблем с намирането на хора, то не трябва да остава само да решава този проблем. Нужно е да има конкретен представител на „Човешки ресурси“, който познава нуждите му и работи активно с екипа.

Същото важи и за останалите административни процеси. Целта е медицинските екипи да знаят към кого да се обърнат и да получават подкрепа, вместо да губят време в дейности, които могат да бъдат организирани по-добре. За мен оптимизацията означава да премахваме излишните стъпки в работата и да използваме времето и ресурсите там, където създават реална стойност. Отново тук ще бъде важна и добрата координация с Иван Тодоров, така че административните и финансовите решения да следват общата посока в управлението на болницата.

 

„Уни Хоспитал“ навлиза във второто десетилетие от своето развитие. Как си представяте финансово и организационно стабилна болница през следващите десет години?

След десет години бих искал новата сграда вече да е построена и дори да ни е станала тясна.

За мен това би бил най-яркият знак, че развитието на болницата е в правилната посока,  качеството и обхватът на медицинските ѝ дейности се разширява и че повече пациенти и специалисти избират „Уни Хоспитал“.

 

Какво бихте искали колегите в „Уни Хоспитал“ да знаят за Вас още в началото на съвместната Ви работа?

Говоря директно и държа на ясните договорености. Когато сме се разбрали кой какво трябва да направи, очаквам да мога да разчитам на това, без да се налага постоянно да контролирам прогреса.

Взискателен съм и правя разлика между това една задача просто да бъде свършена и да бъде свършена възможно най-добре. Затова се старая още в началото да бъда ясен какво очаквам и как изглежда добрият резултат.

Добре е колегите да знаят, че не съм толкова дистанциран, колкото понякога се предполага за финансист. Предпочитам директното общуване и ясните отношения и за мен е важно хората да могат да говорят открито с мен.